Proč tolik vývojářů, designerů a šéfů je v neustálém dohadování s produktovými manažery či namísto společného aktivního hledání řešení často mávne i nad nesmyslem rukou? Z mé zkušenosti jde často o nedostatek respektu + důvěry na obou stranách a chybějící lídrovské dovednosti, které blokují hladký tok spolupráce napříč celými týmy. V mnoha firmách je pak produktový manažer často vnímán, jako úředník který má na rozkaz shora či od zákazníka tupě potvrzovat fíčury k realizaci a to je špatně. Často se pak stává fackovacím panákem, který přece když „svobodně“ rozhodl, tak za vše může. Často se pak množí na pozicích PM arogantní lidé a pavoučí intrikáři, kteří přece vše vědí nejlíp co a jak a mají patent na rozum. Či se z produkťáků stávají odklikávači úkolů, zapisovatelky, mistři forwardi a operativci. I takové firmy jsou časté, které vnímají produkťáka jen jako operativce, který má nahánět lidi k výsledkům a občas jim šlehnout bičem nad hlavami. To vše pak vede k jasným důsledkům: růstu nákladů; vývoji funkcí produktů které skoro nikdo nepoužívá; dělání a prodávání funkcí, který zákazník nechce a tak teda u něj vytvoříme umělou potřebu manipulativním marketingem; úpadek významných inovací; soutěžení kdo vyčerpá víc peněz a uchopí ve firmě více moci; až po bobtnání struktur nejen produktových divizí firem. Máme produktové manažery, nad nimi manažery produktových skupin, hlavy produktů, directory produktů a vice prezidenty produktu a členy bórdu s velkými rozhodovacími pravomocemi. Produktový management se pak stává často soutěží, kdo a kam nasměruje penězovod těm správným vlivným a zblbne „sponzora“ a zvrhne se v neobjektivní rozhodování ovlivněné mocenskými zájmy lezců po kariérních žebříčcích. O zlu v mnoha startupech, kdy se produkt dělá pro produkt a zajištění toku penězovodů, namísto smysluplného a ekonomicky udržitelného produktu, který zákazníci výborně ocení hlavně finančně, raději nemluvě..
Je častou realitou, že ve firmách pak má velký vliv šest nebezpečných zvířat produktového managementu:
Dokonce prý existuje i jedno bájné zvíře, kterému týmy přezdívají 6v1 a i já jsem ho jednou v praxi potkal, ale raději jsem z firmy odešel a nestihl jsem to zvířátko namalovat 🙂 Jak asi vypadá? Co myslíte? 😉
Mnoho produktových manažerů nerozumí smyslu své práce, uměle se dostali do své pozice z jiných částí firmy a neměli se často od koho učit se dobrým praktikám, rozvíjet tolik potřebnou pestrost dovedností a pozitivních charakterových vlastností, natož lídrovství. Přitom skvělý produktový management má zásadní vliv na úspěch firmy na trhu a její renomé a důvěru zákazníků.
Ano, objevují se i první vlaštovky firem, které dělají produkty/služby co dávají velký smysl jak jejich tvůrcům, tak mají špičkovou přidanou hodnotu pro zákazníky v reálném světě. Takové firmy mají několik společných charakteristik:
- Odborné vedení je ponecháno co nejvíc dole, na lidech kteří rozumí své práci = seniorním PRŮVODCŮM, kteří umí koučovat méně zkušené kolegy a pomáhat jim na denodenní bázi hledat cesty jak překonávat bloky v práci a hledat lepší metody jak dotáhnout kvalitativně produktové fíčury v souladu s požadovanými vlastnostmi/výstupy;
- projekty neřídí ani pánové či dámy forwardky, koordinátoři či push-up projektoví manažeři, ale MEDIÁTOŘI, kteří perfektně zvládají mediaci komunikace v týmech a napříč firmou/firmami;
- umí se soustředit v týmech na podstatné informace namísto instantní záplavy dat a nyní tolik moderní mánie změřit každý prd;
- úspěšné firmy mají také kvalitní finanční řízení a hlavně navigátora – STRATÉGA s intuicí, který dokáže svými zkušenostmi správně nasměrovat kormidlo a neustále ladit týmovou spolupráci, vytvářet skvělé podmínky pro posádku a mít odvahu zvolit i netradiční a nové cesty. A hlavně umí nejen jasně dávat, ale hlavně s pokorou přijímat zpětnou vazbu!
Skvělý produkťák, pak umí dobře motivovat týmy k řešení smysluplných problémů, nebojí se jít na dřeň a udrží si odstup od operativy a dodávání detailních úkolů. Od toho jsou vedoucí realizačních týmů = VRTáci. Je špatné, když produkťák přímo úkoluje lidi, musí dělat dohližitele a schvalovat převzetí každého úkolu či rezignuje na otázku PROČ a stane se plničem přání bosů a lovičem medailí za plnění KPI, které často nastavují lidé bez znalosti kontextu. Řízení produktu je disciplína, která v sobě spojuje dovednosti myšlení byznysmena, srdce designéra, mozek inženýra, naslouchání zpovědníka, odvahu lva a čest a dovednost říkat ne fénixe. To vše jsou vlastnosti, které v sobě může skloubit jen kvalitní produktový LÍDR s pestrými zkušenostmi a odborným přesahem s odvahou čelit zvířecím nápadům;
Pokud produkťák není skvělým odvážným lídrem, nepodaří se týmům tvořit nadprůměrné konkurenceschopné produkty.
Proč je lídrovství tak důležité pro úspěšnou produkťařinu?
- skvělé produktové týmy nemají hierarchii, jde o týmy rovnocenných spolupracovníků. Rozkazy a kontrola v tvůrčí práci nefungují. Mnohem efektivnější jsou sebeřiditelné – sebeorganizující týmy
- zásadní je kvalita a spoleh na sdílené znalosti v kontextu napříč týmy
- klíčová je důvěra v členy týmů a ponechání rozhodovacích kompetencí co nejblíže k problému
- lidé jsou různí a pro každého funguje něco jiného, proto je fajn když produkťák dokáže být pro některé parťákem / mentorem / facilitátorem / vyjednavačem či někdy jen prostým pozorovatelem, který srozumitelně (někdy veřejně / jindy výhradně osobně) a upřímně umí předat zpětnou vazbu a nebojí se navrhnout změnu
Jaké dobré techniky se v praxi osvědčily?
Základem je neustálá vzájemné třídění priorit a optimalizace využití členů týmů v čase ve spolupráci produktového LÍDRA, MEDIÁTORA a týmového odborného PRŮVODCE. Na takovém pravidelném vyjasňovacím setkávání je úkolem produktového lídra přinášet nové fíčury k řešení a pečovat o jejich porozumění ostatními, společně zpřesnit zadání a jasně definovat cíle – výstupy. Na základě požadavku je pak možné společně navrhnout řešení. Dobrou zásadou je držet se při společném vyjednávání principu „jednoduchosti“ a konceptů MVP, tak abychom na komára nevyráběli supersonické dělo. K tomu je pak zásadní role všech členů týmu, aby udrželi oblačné nápady při zemi a zajistili jejich realizovatelnost a doručení na pevnou půdu. Je kumštem vždy udržet rozumnou volnost a míru tvůrčí kreativity pro tým a nezapomenout na to PROČ? Hlavním cílem takové schůzky je vzájemné „porozumění“.
V rámci detailního plánování sprintu by měl být produktový LÍDR více v roli naslouchajícího s jasnou vizí a neměl by definovat milníky/cíle a jejich strategii realizace jako samotář. Na týmu je pochopit a přijmout cíl za svůj a vymyslet jak ho zrealizovat. Zde nastupuje klíčová role důvěry v tým a jeho členy. Tým by měl po vedením PRŮVODCE rozpracovat jednotlivé storky/úkoly vedoucí k doručení fíčury optimální cestou a v požadované kvalitě.
Každodenní STANDUPs jsou ze strany produkťáka o naslouchání a rozhodně by se neměly, jak se občas stává, zvrhávat pro diskutování změn priorit. Tomu všemu prospívá, pokud je oddělený systém pro řízení produktu a vývojářskou operativu a úkolování tak, aby se každý mohl plně soustředit na svoji práci a nerozptyloval se úvahami „co by kdyby že by“ na které jsme v české kotlince machři.
Každá práce dává větší smysl, když ji může autor osobně odprezentovat a předat. Revize sprintů jsou tím správným místem pro prezentaci a předání výsledků. Aktivita musí přicházet „zdola“ od samotných členů týmu. Je špatné, když výstupy prezentuje produkťák zadavatelům (stakeholderům/zákazníkům) a supluje tvůrce. Produkťák by opět měl být v roli naslouchajícího všem zúčastněným a následně připravit případný návrh změny pro další vývoj.
Naprosto podceňované bývají ve firmách retrospektivy, které by neměly sloužit jako šou chlubilů či brblalů, ale kultivovat otevřenost, čestnost, upřímnost a konstruktivnost. Jde především o identifikaci, co zlepšit a hlavně domluvit se na krocích – akcích co dál lze ve fungování týmů vyladit. Pro udržení smyslu retrospektiv jsou pak dobré dostupné profi online nástroje, které je možné využívat pro jejich různorodost, angažovanost a živost. Nejhorší je, když se retrospektiva zvrhne ve formalitu, protože „To musí bejt!“.
Několik zamyšlení závěrem:
Nemám rád funkční označení „produktový manažer“, „manažer vývoje“ stejně jako „projektový manažer“ apod. Podle mě máme přemanažerováno a zapomínáme na smysl jednotlivých profesí. Produkt Management je rozhodně jedna s klíčových funkčních oblastí, kterou by měla každá firma kultivovat. Myslím si že právě díky pokroku v oblasti psychologie fungování týmů a inovací v oblasti managementu bude PM jednou z klíčových disciplín, která evolučně změní jak firmy aktuálně fungují v pyramidových modelech. Budoucnost bude patřit inovátorům a organizacím, kteří zvládnou adopci na fungování na bázi kompetenčních klusterů v dynamických decentralizovaných strukturách a opustí zastaralé koncepty padajícího lejna a koloniálního chování při kolíkování si svého vlivu a moci nad ostatními lidmi a žebří-kažení. Firmám, které udrží rovnováhu mezi tvůrčím někdy až chaosem a produktivním řádem bude patřit budoucnost a jen ty přežijí.
P.S. Zkoušeli jste někdy členům svých týmu položit jednoduchou otázku:
Jaký je smysl tvé práce?
Zkuste to, (ne)odpovědi vás více než překvapí.
